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6 mai 2015 3 06 /05 /mai /2015 13:38
L’amélioration permanente : un objectif, une utopie ou un piège ? D’abord une priorisation.

L’EMP de Voisinlieu est actuellement en pleine révision de son projet d’établissement. Cette démarche engagée en janvier 2014 devrait se terminer en décembre 2015. Ces deux ans d’élaboration on vu se succéder

  • une phase d’évaluation initiale qui reprenait les résultats des évaluations internes et externes.
  • Une phase de constitution du groupe de pilotage et de formation des pilotes,
  • une phase de groupes thématiques de recueil des avis auprès des professionnels et des parents,
  • une phase de validation des thématiques par le comité de pilotage,
  • une phase de définition et d’élaboration des fiches action.

7 thématiques vont structurer ce document

  • La bientraitance
  • La prévention de la maltraitance
  • L’expression des bénéficiaires
  • Le projet d’accompagnement individualisé et personnalisé.
  • La coréférence éducative
  • Les modèles éthiques et théoriques
  • Le parcours du bénéficiaire

Chacune de ces thématiques va produire des fiches actions qui vont compléter les fiches actions déjà émises par le groupe de suivi des évaluations internes et externes. Nous devrions produire une cinquantaine de fiches actions Projet d’Établissement qui vont venir s’ajouter à la cinquantaine de fiches actions issues des évaluations internes et externes. Ces 100 fiches actions devant être réalisées dans un délai de 5 ans. C’est l’objectif.

Nous ne pouvons que saluer le dynamisme de nos équipes, leur volonté à améliorer l’accueil des bénéficiaires, mais le danger est réel à ce que cette multiplication des volontés ne donne que des résultats théoriques. La multiplication des fronts et la somme des actions à mener ne peuvent que décourager, éparpiller, remettre à demain ce qui parait insurmontable. En bon humain, nous rechignons à commencer une tache qui nous parait être au delà de nos compétences. Les fiches actions et le projet d’établissement deviennent une belle utopie.

Et c’est là qu’est le piège. Comment trouver le temps nécessaire à la mise en œuvre des fiches actions (environ 80 au total) sachant qu’une seule fiche action peut mobiliser une équipe entière une journée. Par exemple : dans le cadre de la bientraitance « élaborer une chartre de bonnes pratiques », ou bien dans celui de la communication « rénover le livret d’accueil »

La seule réponse possible se trouve dans la priorisation de ces fiches actions. Il faut établir le plan d’amélioration de la qualité, certes, mais comment ?

Devons nous appliquer le principe du registre des contraintes et classer en prioritaire les plus rapides à réaliser ?

Ce principe repose sur les travaux de Richard concernant les structures de choix dans les résolutions de problème. A chaque possibilité nous attribuons un registre des contraintes venant contrarier son application. Le bon choix est celui de la possibilité possédant le moins de contraintes ou les contraintes les moins fortes. L’autre critère est que l’action me rapproche du but initial. Une fiche action par définition me rapproche du but initial, ce critère n’est donc pas opérant.

En ce sens, une solution est de commencer par les actions les plus réalisables, soit les plus faciles à réaliser. Ma fiche action a de grandes chances d’être réalisée si elle est facilement réalisable. Ce principe a l’énorme avantage de donner un dynamisme à une politique de changement. Il est préférable d’avoir des résultats rapides, de donner des habitudes de modification avant d’attaquer les sujets lourds. Le risque de ce mode de priorisation est de s’endormir sur des premiers résultats et de ne jamais accéder aux sujets plus difficiles

Devons nous appliquer le principe classique des urgences ? la criticité (gravité + fréquence)

Oui également, si des conditions d’exercice de l’établissement mettent en danger la sécurité des personnes ou sont contraires à l’éthique, il est de notre responsabilité d’agir dès la connaissance du problème. Mais tout ne peut être traité selon ce principe qui est en soi reflet et source d’un dysfonctionnement. Les actions ne sont alors que des remises à l’ordre répétées, ce qui peut être tout à fait préjudiciable en terme de dynamisme d’équipe. Pointer régulièrement à une équipe son incompétence ou ses erreurs n’est pas la meilleure manière pour mener une politique de changement.

Devons nous prioriser par intérêt ?

Ce mode de priorisation a aussi de nombreuses qualités. S’il s’agit de créer un engagement de l’équipe dans les actions à mener, mieux vaut prioriser ce qui va générer cet engagement soit ce qui présente le plus d’intérêt intellectuel ou immédiat pour les professionnels. Si l’action permet une amélioration rapide et visible de l’accueil (exemple le développement d’une technique adaptée par une action de formation), elle sera mieux investie par le professionnel.

Le problème de ce mode de priorisation c’est qu’il rend impossible la réalisation des fiches actions générant peu d’engagements vu qu’elles se retrouvent systématiquement repoussées au bas de la liste.

D’autres modes de priorisation peuvent certainement être trouvés, mais il est utile dans le cadre de d’une politique de changement d’expliciter les modalités de priorisation avant d’établir le plan d’amélioration de la qualité.

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